Consensus Management

1. Allgemein: Japanische Management-Technologie (⇡ Technologie), um investitionsintensive Innovationsvorhaben bezogen auf Produkte und/oder Produktionssysteme in einer mittel- und langfristigen Perspektive der Unternehmensentwicklung zu beschreiben und den einzelnen Unternehmensbereichen zu präsentieren; dabei wird das Ziel verfolgt, ausgehend von einem Konsens auf lokaler Ebene (z.B. in der Arbeitsgruppe, in welcher die Idee entstanden ist), eine stufenweise Erweiterung des Konsenses zu erreichen, und zwar zunächst in horizontaler Richtung im Bereich der eigenen Abteilung, dann in den direkt bzw. indirekt betroffenen anderen Abteilungen (Ebene der Abteilungsleiter) und anschließend in vertikaler Richtung bis zur Unternehmensleitung.

- 2. Leitideen: (1) Konsens als Zustimmung/Genehmigung darf nicht als „fauler Kompromiss“ missverstanden werden. (2) Es werden die Bereiche der Planung sowie auch der Realisierung (Vollzugssystem) in den Prozess des C.M. einbezogen. (3) Eine Entscheidung wird erst dann zur Realisierung freigegeben, wenn alle (wichtigen) Bereiche ihre Zustimmung gegeben haben. (4) Die Ablehnung eines Vorschlages ohne detaillierte fachliche Begründung ist nicht möglich.

- 3. Funktionen: a) Informationsbeschaffung: Aufgrund des Strebens nach Konsens werden Informationen (z.B. Ideen und Verbesserungsvorschläge) aus allen wichtigen Unternehmensbereichen und Ebenen erfasst und auf Realisierbarkeit und Zweckmäßigkeit geprüft. Damit wird die Gefahr reduziert, durch einseitig (z.B. technisch) orientierte Innovationsprojekte die Erfolgswahrscheinlichkeit von Haus aus zu verringern.

- b) Persönliche Information und Kommunikation: Diskussion des Innovationsprojektes baut eventuelle Skepsis ab bzw. die Berücksichtigung von Einwänden fördert das gegenseitige Vertrauen.

- c) Motivation: Aufgrund von a) und b) wird gleichzeitig eine hohe Motivation aller in die Entscheidungsvorbereitung einbezogenen Bereiche erreicht.

- 4. Anwendung: Das Instrument des C.M. ist ebenso wie das Just-in-Time-Prinzip aus der Praxis der japanischen Unternehmen entwickelt worden und hat in der japanischen Geisteshaltung seine Wurzeln; obwohl eine wissenschaftliche Aufarbeitung noch aussteht, erscheint die Beschäftigung mit C.M. aus wissenschaftlicher und anwendungsbezogener Sicht auch in Kultur- und Wirtschaftsräumen außerhalb Japans geboten: Während nämlich die Führungskräfte in japanischen Unternehmen nur ca. 20 bis 30 Prozent ihrer Zeit für die Überwindung interner ⇡ Innovationsbarrieren aufwenden und die Innovationszeiten insgesamt um ca. 30 Prozent kürzer sind als in anderen OECD-Staaten, beträgt der hierfür erforderliche Zeitanteil der Führungskräfte in Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland gemäß einschlägigen Studien bis zu 50–80 Prozent.